Literatur pur: Hölderlins Hyperion

Hyperion und die Maskenmenschen
(AI)

" Hyperion an Bellarmin.

So kam ich unter die Deutschen. Ich foderte nicht viel und war gefaßt, noch weniger zu finden. Demüthig kam ich, wie der heimathlose blinde Oedipus zum Thore von Athen, wo ihn der Götterhain empfieng; und schöne Seelen ihm begegneten –

Wie anders gieng es mir!

Barbaren von Alters her, durch Fleiß und Wissenschaft und selbst durch Religion barbarischer geworden, tiefunfähig jedes göttlichen Gefühls, verdorben bis ins Mark zum Glük der heiligen Grazien, in jedem Grad der Übertreibung und der Ärmlichkeit belaidigend für jede gutgeartete Seele, dumpf und harmonielos, wie die Scherben eines weggeworfenen Gefäßes – das, mein Bellarmin! waren meine Tröster.

Es ist ein hartes Wort und dennoch sag’ ichs, weil es Wahrheit ist: ich kann kein Volk mir denken, das zerrißner wäre, wie die Deutschen. Handwerker siehst du, aber keine Menschen, Denker, aber keine Menschen, Priester, aber keine Menschen, Herrn und Knechte, Jungen und gesezte Leute, aber keine Menschen – ist das nicht, wie ein Schlachtfeld, wo Hände und Arme und alle Glieder zerstükelt untereinander liegen, indessen das vergoßne Lebensblut im Sande zerrinnt?"

Friedrich Hölderlin: Hyperion oder der Eremit in Griechenland.

Zweiter Band, „Hyperion an Bellarmin“,
Kapitel LIX Erstausgabe Tübingen 1799,
J. G. Cotta. Seiten 112–113 der Erstausgabe.  

Wie würden wir es heute formulieren?

Ich kam in dieses Land mit leisen Erwartungen. Ich dachte, ein wenig Menschlichkeit würde ich schon finden, ein bisschen Mut, ein bisschen Geist. Aber was ich sah, war ein Volk, das sich selbst verloren hat. Sie reden von Freiheit, doch sie fürchten alles, was lebendig ist. Sie reden von Ordnung, doch sie verwechseln sie mit Gehorsam. Sie reden von Sicherheit, doch sie meinen Kontrolle.

Die Mächtigen nennen es „Stabilität“, aber es ist nur die Kunst, Menschen klein zu halten. Sie nennen es „Realismus“, doch es ist nur die Angst vor dem Denken. Sie nennen es „Notwendigkeit“, doch es ist nur die Bequemlichkeit der Barbarei.

Und ich? Ich stehe dazwischen, mit einem Herzen, das nach Welt ruft, und einer Zeit, die sich einmauert. Ich wollte ein Zuhause finden, aber ich fand ein System, das seine eigenen Kinder nicht erkennt. Ich wollte Menschen finden, aber ich fand Funktionsträger. Ich wollte Leben finden, aber ich fand Verwaltung.

Und so frage ich mich, ob nicht wir die Barbaren sind – nicht weil wir wild wären, sondern weil wir verlernt haben, was uns menschlich macht: Mut, Geist, Schönheit, und die Fähigkeit, einander wahrzunehmen und zu erkennen.

Thema Mitarbeiterführung: Kontroll- und Umerziehungsexzesse schaden ebenso wie goldene Fesseln

Abb.: experto

karriere.de macht in seinen News darauf aufmerksam, dass für ein effizientes Recruiting HR-Manager, die am Markt bestehen wollen, sich aktiv um Bewerber bemühen müssen. Mangelnde Sichtbarkeit und verblasstes Image verhindern die Identifikation der Bewerber mit dem Außenbild des Unternehmens. Und die bereits qualifizierten Mitarbeiter wollen nur bleiben, wenn die Unternehmenskultur stimmt.

Wie kann man seine Arbeitgebermarke optimieren? Und wer steht für diese Marke? Der Chef. Er ist der zentrale Akteur im Employer Branding und gibt dem Unternehmen das Gesicht. Was einen guten Chef wirklich ausmacht, weiß Deutschlands Management-Guru Reinhard K. Sprenger. Der bekannte Managementberater, Autor und Querdenker erklärt im exklusiven Interview, wie Vorgesetzte ihre Mitarbeiter in (die) Zukunft führen. 

Interview mit Reinhard K. Sprenger
"Ein Unternehmen, das eine Suchanzeige aufgeben muss, hat schon verloren"
Interview: Christian Thunig

Wer Employer Branding missversteht und nur die Außenwirkung seines Unternehmens verbessert, hat gar nichts gewonnen. Entscheidend ist, aktiv auf die eigene Unternehmenskultur einzuwirken. Und wer kann diesen Wandel stärker beeinflussen als Führungskräfte? Im Interview erklärt Reinhard Sprenger – Führungsexperte – wie man Mitarbeiter motivieren und das eigene Firmenimage dadurch verbessern kann.
Führung ist in diesen Tagen ein heiß diskutiertes Thema. Das hat drei Gründe: Die Ansprüche der Geführten sind spürbar gestiegen, gute Mitarbeiter werden gefühlt immer knapper und die Führungskräfte haben kaum mehr Zeit, sich wirklich um ihre Mitarbeiter zu kümmern. Der erfordert von Unternehmen ein dramatisches Umdenken, wie Reinhard K. Sprenger in seinem Buch "Radikal führen" postuliert. Er muss es wissen: Der promovierte Philosoph ist einer der bekanntesten Führungsexperten Deutschlands.

Herr Dr. Sprenger, Sie haben mit "Radikal führen" im Grunde ein Marketingbuch geschrieben, denn Sie stellen die Problemlösung des Kunden als Zweck des Unternehmens wieder ins Zentrum. Warum ist bei vielen Unternehmen, dieses Ursprüngliche und Natürliche – den Kunden im Blick unternehmerischen Tuns zu behalten – verlorengegangen?

Je grösser und erfolgreicher ein Unternehmen wird, desto mehr entwickelt es eine Eigenlogik. Es verliert seine Außensensibilität. Vor allem das Kontrollbedürfnis vieler Manager führt dazu, dass das Unternehmen sich mehr mit sich selbst als mit dem Kunden beschäftigt. Hinzu kommen die Unternehmensberatungen, die gerne unternehmensinterne Märkte aufmachen, die viel Zeit und Energie fressen, das Unternehmen aber beim Kunden keinen Meter weiter bringen. Historisch gesehen hatte das Unternehmen einst Kundenprobleme, für das es Lösungen suchte; dann wird es zu einer Lösung, die nach Problemen sucht. Irgendwann hat dann diese strukturelle Kundenfeindlichkeit Konsequenzen.

Beim Prozess der Mitarbeiterauswahl plädieren Sie für einen "offenen Dialog" und keine verklausulierten Bewerbungsgespräche, wie es in Unternehmeng gerne stattfindet, um Bewerber eingehend zu prüfen. Laufen Unternehmen dann nicht Gefahr, auch mal Blendern aufzusitzen?

Diese Gefahr laufen Sie immer. Die strukturierten Bewerbungsgespräche vermitteln hingegen eine Scheinsicherheit, die das notwendige Bauchgefühl rationalisiert. Ich bin da skeptisch. Das einzig realistische Auswahlinstrument ist die Probezeit – wenn sie seriös vorbereitet, begleitet und ausgewertet wird. Und wenn klar ist: Die Entscheidung fällt am Ende der Probezeit. Nicht vorher. Aber es gibt kaum einen Manager, der die Probezeit ernsthaft nutzt. Für mich ist das ein massiver Loyalitätsbruch mit den Überlebensinteressen des Unternehmens.

Gerade aufgrund von Fachkräftemangel ist das Angebot an Bewerbern in einigen Bereichen eher mau. In diesem Zusammenhang wird derzeit gerne das Thema Employer Branding bemüht. Hat das Thema Substanz?

Nein, hat es nicht. Wir wissen seit langem: Menschen kommen zu Unternehmen – aber sie verlassen Vorgesetzte. Man darf also nicht die Makroebene mit der Mikroebene verwechseln. Sie können aber noch so viel Geld in das Employer Branding investieren – wenn Sie nicht gleichzeitig die Bereitschaft und die Fähigkeit der Führungskräfte entwickeln, warme sozial-emotionale Beziehungen aufzubauen, dann können Sie das Geld direkt verbrennen. Was ist gewonnen, wenn Sie gute Leute anziehen, die aber schon bald nur noch da sind, aber nicht mehr dabei? Das Employer Branding erhöht also im schlechten Fall lediglich die Transaktionskosten.

Was können Unternehmen tun, wenn Bewerber einfach ausbleiben?

Die Qualität des Bewerberpools ist entscheidend. Die wiederum ist abhängig vom Image des Unternehmens im umgebenden Meinungsklima. Dem können Sie aber nicht von außen etwas Rouge auflegen. Nein, es kommt darauf an, dass Ihre Mitarbeiter gut über Ihr Unternehmen reden. Das ist verbindlich und glaubwürdig. Ein Unternehmen, das eine Suchanzeige aufgeben muss, hat jedenfalls den Wettlauf um die Richtigen schon verloren.

Über die Art der Führung, sprechen Sie sehr intensiv und nehmen gegenüber Zielvereinbarungen, Incentives, Gehaltserhöhungen oder Beförderungen als Bindungsmaßnahme eine kritisch Haltung ein. Sie betonen, dass die Bindung durch die Qualität zwischenmenschlicher Beziehung insbesondere Chef-Mitarbeiter entsteht. Das aber ist gar nicht so einfach zu fassen: Welche konkreten Mittel haben Führungskräfte, Mitarbeiter dauerhaft an das Unternehmen zu binden?

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